Top

Danh mục

rubber-tyrecoatingsgartex-myanmar
agro myanmarpaper VietnamCosmobeauté VN

NHÂN VẬT

TGĐ Bidrico: "Giữ thương hiệu Việt cho người Việt"

Năm 1992, Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Tân Quang Minh (Bidrico) bước vào lĩnh vực nước giải khát khi thị trường đã có cả trăm thương hiệu. Doanh nhân Sài Gòn

Đọc E-paper

Hai mươi lăm năm theo nghề, Tổng giám đốc Nguyễn Đặng Hiến vẫn quyết tâm xây dựng thương hiệu nước giải khát riêng của Việt Nam và đã đạt được điều tưởng rằng không thể. Đến nay, khi đã thành đối trọng của nhiều thương hiệu nước giải khát trong và ngoài nước, ông lại đặt ra sứ mệnh "Giữ thương hiệu Việt cho người Việt". 

* Trong bối cảnh hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, đặt ra sứ mệnh "Giữ thương hiệu Việt cho người Việt", với ông, chắc hẳn rất vất vả và áp lực?

- Phải nói rằng, sức cạnh tranh trong ngành đồ uống đang ngày càng khốc liệt, trước đây là sức ép của các doanh nghiệp (DN) trong nước, rồi nước ngoài. Gần đây, khi Việt Nam là thành viên của nhiều hiệp định thương mại tự do, nhiều loại hàng hoá của các nước, nhất là các nước ASEAN tiếp tục tràn vào Việt Nam với lợi thế hơn hẳn về mẫu mã, chất lượng, công nghệ, nhất là đáp ứng được tâm lý sính hàng ngoại của không ít người tiêu dùng. nên tạo sức ép ngay trên sân nhà cho các DN nội địa.

Trước tình hình ấy, áp lực đối với các DN Việt Nam và riêng Bidrico là rất lớn, nhưng không phải vì thế mà chúng tôi chấp nhận thua kém. DN Việt Nam tiếp cận với sản phẩm nước ngoài để so sánh, để biết được cái yếu, cái chưa đạt, cái hơn, từ đó đổi mới công nghệ, mẫu mã, cả chiêu thức bán hàng để cải tiến sản phẩm, để vươn lên. Nhiều năm qua, dù rất nhiều vất vả, gặp nhiều thử thách, nhưng Bidrico vẫn đạt được không ít thành quả và tiếp tục làm tròn sứ mệnh là giữ thương hiệu Việt cho người Việt. Đó cũng là niềm tự hào trong cuộc đời làm kinh doanh của tôi.

* Có thể nói, Bidrico là một trong số rất ít thương hiệu Việt còn trụ được và tạo được tên tuổi trên thị trường nước giải khát. Bí quyết để ông làm được điều ấy? 

- Bridico ra đời vào năm 1992, đó là thời điểm trong nước đã có nhiều thương hiệu nước giải khát, như Chương Dương, Tribeco, Thiên Hương, Tatitex, Mimosa, Hoàn Cầu, Victoria, Cọp Đen, Thiên Nga, rồi các tập đoàn nước ngoài như Coca-Cola, Pepsi đã trở lại sau một thời gian dài gián đoạn.

Lúc đó, thấy tôi chen chân vào ngành hàng này, gia đình can ngăn, bạn bè nghe tin thì ngạc nhiên vì nghĩ rằng tôi không có kiến thức về hoá thực phẩm, sản phẩm ra sau người ta, quan hệ thị trường cũng chưa có thì thua là cái chắc. Song, dưới góc nhìn của tôi, lĩnh vực này vẫn còn thị phần vì hầu hết các DN nước giải khát vẫn sản xuất thô sơ, chỉ có mỗi Chương Dương là khá nhất. Vì vậy, tôi lao vào thương trường với một niềm tin và sự đam mê mãnh liệt.

Khi Chương Dương bị Coca-Cola thâu tóm, Tân Quang Minh còn rất non trẻ và tôi cũng chưa hiểu thế nào là "thâu tóm". Đến khi Tribeco bị mua lại và lần lượt các thương hiệu trong nước cũng ra đi, tôi mới hiểu các DN này đang ở thế yếu và đây cũng là thời điểm để mình vươn lên. Thời điểm đó, Bidrico còn quá nhỏ nên không bị "anh lớn" nào dòm ngó, họ cũng chẳng xem Bidrico là đối thủ nên chúng tôi cứ ung dung, lặng lẽ đi những bước chậm rãi theo bốn giai đoạn, mỗi giai đoạn kéo dài 5 năm với những kế hoạch hoàn toàn khác nhau.

Ví dụ, giai đoạn 1 từ 1992-1997, Bidrico tập trung vào các sản phẩm giản đơn, không ga, hương liệu tổng hợp. Song song đó, dựa vào những người buôn sỉ để họ phân phối hàng về nông thôn, tạo "vết dầu loang" rồi mở đại lý ở nhiều vùng nông thôn. Trong lúc ở thành phố, các DN đua nhau cạnh tranh gay cấn ở các shop, tiệm tạp hoá thì Bidrico một mình một sân, không mất chi phí cho nhân viên bán hàng, không mất chi phí quảng cáo, tiếp thị mà lại chiếm thị phần lớn ở khu vực nông thôn.

Từ thành công ấy, tôi ngẫm ra, hầu hết DN Việt Nam đều có xuất phát điểm như nhau, năng lực tài chính, kiến thức quản trị như nhau, song, người lãnh đạo nào có chiến lược kinh doanh sát đúng thì sẽ thắng. Đơn cử ở giai đoạn một, nếu chúng tôi không theo chiến lược đưa hàng về nông thôn mà tung sản phẩm ra thành phố thì "chết chắc".

Ảnh: Vy Khánh
* Nhưng Bidrico quay về thành phố thì cũng không tránh khỏi cạnh tranh?

- Có hậu phương lớn là nông thôn, cộng với kinh nghiệm, năng lực, Bidrico bước sang giai đoạn hai và ba mà không ngại cạnh tranh. Giai đoạn này Bidrico tập trung đầu tư mẫu mã, đa dạng hoá sản phẩm với chất lượng cao hơn và bắt đầu tung hàng về các thị xã, thị tứ, sau đó là các thành phố, rồi Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng.

Bidrico bán hàng trên kênh siêu thị với sản phẩm nhắm vào nhu cầu của người dùng đang cần là thức uống bổ dưỡng như nước tăng lực, nước yến... Thời điểm này, nếu so với các DN khác, ngay cả nước ngoài thì chúng tôi có lợi thế hơn vì sản phẩm đa dạng hơn, mẫu mã đẹp và chất lượng cao nên tự tin bước sang giai đoạn thứ tư là xuất khẩu. Hiện, Bidrico đã bán được sản phẩm sang nhiều nước Đông Nam Á, Trung Á, Trung Đông, Bắc Phi, châu Âu...

Nhìn lại bốn giai đoạn đã đi qua, dù biểu đồ tăng trưởng có lúc lên lúc xuống và không tăng trưởng đột biến nhưng tôi hài lòng vì Bidrico đã có từng bước đi rất vững chắc.

* Có chút liều không, thưa ông?

- Mạnh dạn chứ không liều. Ví dụ, vào năm 2008 - 2009, kinh tế thế giới khủng hoảng, chúng tôi mạnh dạn đón đầu cơ hội khi kinh tế hồi phục, bằng cách tận dụng vốn vay thấp mua máy móc giá rẻ, có công suất cao hơn, công nghệ hiện đại hơn, cho ra sản phẩm tốt hơn, đặc biệt đón đầu xu hướng sản phẩm từ thiên nhiên nên đã nhập dây chuyền sản xuất nước ép củ quả chiết nóng ở 92 độ C. Bên cạnh đó, Bidrico đã thay đổi những mẫu mã không còn phù hợp, đáp ứng nhu cầu uống vừa đủ và thích đón nhận cái mới của người tiêu dùng.

Cụ thể, chúng tôi đã thay mẫu lon 330ml sang 220ml tiện dụng. Với việc thay đổi sản phẩm, mẫu mã, Bidrico đã tạo được cái mới để thu hút người dùng, từ đó, biến khó khăn thành lợi thế, nhất là những năm qua, khi thị trường của các DN nội địa liên tục bị thu hẹp, nhiều DN bị thu tóm. Qua đó thấy rằng, nếu DN chịu thay đổi, nhạy bén đưa ra sản phẩm phù hợp thị hiếu thì vẫn giữ được thị trường.

* Có thể hiểu thành công của Bidrico là nhờ chiến lược marketing truyền thống, đó cũng là cách làm của nhiều DN khởi nghiệp, DN nhỏ và vừa. Tuy nhiên, marketing hiện đại đã chứng minh hiệu quả cao hơn nhiều. Ông quan điểm thế nào về hai chiến lược này?

- Trên thế giới có nhiều trường phái marketing và hiện nay, nhiều DN Việt Nam cũng tiếp cận được lý thuyết marketing hiện đại. Tuy nhiên, không phải phương thức marketing hiện đại nào cũng ứng dụng được. Do mỗi DN có con người và nguồn vốn khác nhau nên vận dụng cũng phải linh hoạt, tuỳ thế mạnh, thế yếu, hoàn cảnh mà chọn phương thức phù hợp. Trước đây, ngân sách của Bidrico còn ít nên quan điểm của tôi là "hữu xạ tự nhiên hương", marketing cũng đi theo hướng trực tiếp vì chi phí thấp hơn, người tiêu dùng nhận biết sản phẩm nhanh hơn.

Về phân phối, tôi cũng đi theo chiến lược "vết dầu loang", đẩy hàng ra các đại lý rồi tự nó chạy. Tuy nhiên, đó là cách bán hàng thụ động, tác động của nó trên diện rộng và sức lan tỏa hạn chế, nên ngày nay, khi hành vi mua hàng của người tiêu dùng đã thay đổi, họ không tìm mua hàng mà được tiếp thị, đưa hàng đến tận nơi, được trải nghiệm, thuyết phục thì bên cạnh cách làm marketing truyền thống, trực tiếp, Bidrico đã kết hợp nhiều cách marketing khác hiện đại hơn với ngân sách phù hợp.

* Một điểm yếu của DN nhỏ và vừa là không có nhiều ngân sách để quảng cáo bán hàng. Theo ông, thời gian qua, sự hỗ trợ của Nhà nước cho loại hình DN này có thực sự mang lại hiệu quả?

- Những năm gần đây, khi kinh tế suy giảm, Nhà nước đã có nhiều chủ trương hỗ trợ DN, như tổ chức liên tục Cuộc vận động Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam, đưa hàng về nông thôn, tổ chức nhiều hội thảo, phương thức bán hàng. Tôi rất mừng vì điều đó và thường nói với bạn bè, đây là chương trình "đại marketing" cho DN Việt Nam. Tuy nhiên, tuỳ theo sự chuẩn bị cũng như tinh thần sẵn sàng cùng Nhà nước đưa hàng hóa đến người tiêu dùng mà tầm ảnh hưởng và thành công của mỗi DN khác nhau.

Ai cũng nói chương trình hay, tốt, ai cũng nói thích nhưng chung tay vào làm thì lại là chuyện khác. Ví dụ, một hội chợ bán hàng Việt mà chỉ có năm mươi, sáu mươi DN tham gia, hay như chương trình bán hàng trong các khu công nghiệp chỉ có vài chục DN tham gia, hàng hóa lèo tèo thì không thể tạo được sức lôi cuốn đối với người mua, cũng như tạo sự lan tỏa, hiệu ứng chung cho cả chương trình lẫn người tham gia.

Tất cả các chương trình đều là sự tương hỗ của cả hai phía. Ngoài năng lực của đơn vị tổ chức, các DN phải tăng ngân sách để tham gia, cùng tạo ra một "sân chơi" hấp dẫn thì mới hiệu quả. Cũng cần nói thêm, một trong những tư duy khiến một số DN nhỏ và vừa chậm lớn, đó là tư duy nóng vội, hễ ra kinh doanh là phải có lãi ngay, trong khi các công ty nước ngoài họ đặt kế hoạch lỗ vài năm để mở thị trường, thu hút người tiêu dùng. Mà muốn có lãi ngay thì phải tiết kiệm, tức không dám chi tiền để đầu tư sản xuất, marketing, chất lượng, phân phối, do đó sản phẩm chỉ đạt mức tối thiểu. Ngay cả nhân lực, nếu tiết kiệm thì không thể có người giỏi, hay bán hàng tiết kiệm thì không tạo được sự lan tỏa.

* Như vậy, theo quan điểm của ông, luôn đổi mới, đầu tư chính là tiết kiệm...

- Đúng. Phải đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị để đổi mới chất lượng, mẫu mã sản phẩm, nhất là tăng cường nguồn nhân lực có đủ khả năng chuyên môn, quản lý tốt các công đoạn từ sản xuất đến phân phối, dĩ nhiên chi phí tăng nhưng bù lại, hiệu quả kinh doanh sẽ cao.

Và để bù đắp chi phí, người lãnh đạo phải nghĩ đến cách tiết kiệm, ví dụ, sản xuất thì áp dụng công nghệ hiện đại giúp tiết kiệm điện năng, nguồn nguyên liệu. Hằng năm chúng tôi có ngân sách đào tạo và tái đào tạo để nâng cao năng lực chuyên môn, đó là cách tăng chất lượng nguồn nhân lực một cách tiết kiệm chứ không phải sa thải người cũ, tuyển người mới. Đó cũng là lý do ở Bidrico, tỷ lệ người nghỉ việc rất thấp.

* Hai mươi lăm năm chỉ đi theo một lĩnh vực, ông có thấy bắt đầu quá sức, kể cả sức khỏe và... sức ỳ?

- Tôi chưa bao giờ cảm thấy quá sức trong công việc và cũng chưa thấy bất cứ áp lực nào. Thậm chí những lúc khó khăn chung của nền kinh tế ảnh hưởng lên DN nhưng tôi lại nghĩ đó là cơ hội để mình thử sức và lớn hơn. Vì vậy, mỗi năm qua đi, tuổi đời, tuổi nghề thêm cao nhưng tôi vẫn đam mê công việc, vẫn tiếp tục cống hiến cho DN của mình, chưa nghĩ đến nghỉ ngơi. Tuy đôi lúc cũng chậm lại, nhưng sau đó lại có đòn bẩy khác để bật khỏi sức ỳ.

* Tố chất thầy giáo đã hỗ trợ được gì trong việc kinh doanh, thưa ông?

- Nghề giáo đã cho tôi sự chuẩn mực mà lúc nào, ở đâu, làm việc gì tôi cũng phải đưa mình vào trong "cái khung" đạo đức, chỉn chu, bền bỉ. Nhớ ngày mới thành lập Công ty, tôi phải mò mẫm từng bước đi, đến từng tỉnh để tìm nhà bán lẻ, xây dựng đại lý. Trong những giai đoạn đầy khó khăn đó, chính môi trường giáo dục, tố chất nghề giáo đã cho tôi sự kiên trì, bên bỉ, nhất là cách ứng xử tử tế với đối tác, có sao nói vậy, chứ không dùng lời hoa mỹ thổi phòng, tăng bốc sản phẩm để thuyết phục khách hàng.

Trong lãnh đạo, tư chất nhẹ nhàng của người thầy cũng giúp tôi thành công trong việc đối nhân xử thế và xử lý tình huống. Sự nhẹ nhàng trong lãnh đạo cũng là bí quyết thành công. Sự nhẹ nhàng không phải xuề xoà, không phải biến sự việc lớn thành nhỏ mà là giúp người mắc lỗi nhìn ra lỗi để khắc phục hơn là áp dụng hình thức phạt.

* Giữ được thương hiệu Việt trong bối cảnh hiện nay, ông có chia sẻ điều gì?

- Hạnh phúc nhất của tôi đến giờ phút này là những điều mong muốn đã thành hiện thực, hai là chiến lược mình vạch ra đến giờ đã khẳng định là đúng, ba là sản phẩm của Bidrico được sử dụng làm nước uống chính trong một hội nghị APEC và đứng vững trên thị trường, kể cả thị trường nước ngoài. Bấy nhiêu đó, cho thấy một số sản phẩm của Việt Nam vẫn đủ khả năng cạnh tranh với DN các nước tiên tiến.

Điều mà tôi trăn trở nhất là DN Việt Nam lọt vào top bốn nước phát triển chậm trong khu vực. Tôi nghĩ đó cũng là trăn trở của các nhà lãnh đạo đất nước. Chính vì vậy Nhà nước cần tạo mọi điều kiện thuận lợi để DN Việt Nam có điều kiện phát triển ngang tầm với DN các nước trong khu vực và vươn ra thế giới.

* Ông nghĩ thế nào về việc kế thừa?

- Cả bốn đứa con tôi đang làm việc cho Bidrico nhưng tôi quan niệm, việc lãnh đạo công ty ai đủ năng lực thì giao. Lãnh đạo công ty khác thừa kế tài sản và người chủ DN cũng khác với người điều hành. Nếu con tôi không làm cho Bidrico tốt hơn thì tại sao lại không giao cho người giỏi hơn điều hành. Ngày nay, trên thế giới, các công ty gia đình vẫn phát triển mạnh nhờ thuê CEO .

* Cám ơn ông về những chia sẻ cởi mở!

>> CEO Trần Trọng Kiên: Từ sinh viên y khoa thành chủ tịch tập đoàn triệu USD

Theo Doanh Nhân Sài Gòn
parkvista địa ốcKhơ thịthẩm mỹ mắt ngọc
Tags
rubber-tyrecoatingsgartex-myanmar
agro myanmarpaper VietnamCosmobeauté VN

Quảng cáo

báo giá truyền thông biztoday
phú mỹ hưng 2
Nguyễn KimQuyen Nang Phai Dep
HandicoSAPA JADE HILL